黄诚：处方药转战零售市场的动机，与不可逾越的战略应对

近几年来，处方药在医院终端受到了前所未有的政策性挤压，无论是零加成及其带来的药房托管，还是药占比及其带来的处方限量，无论是医保目录的备注限制，还是临床证据不足造成的医学市场驱动乏力，当然，更重要的是未来的医药分业可能带来的处方外流……都让处方药企业开始思考转型院外销售。

数据来源：中康资讯

　　2015年开始，在零售终端的贡献来看，处方药的销售占比，直追非处方药(OTC)药品。处方药在零售终端的市场份额的变化，预示着零售终端在处方药的销售通路中，越来越重要。到2017年，这个数字，已经基本是50%了，而且和非处方药的差距正逐步缩小，似乎可以看到未来的趋势——处方药在零售市场的份额超过OTC药品。

　　的确，很多处方药企业开始关注零售市场。我们在过去的服务中，发现处方药企业转型的动机各不相同。

　　1，医药分家的未来，承接院外处方。

　　2，政策性准入困境，转入非标市场。

　　3，终端性准入障碍，转到院外销售。

　　4，疾病处方量较大，逐步溢出医院。

　　5，处方上量难度大，希望零售补充。

　　所以，处方药转零售市场，并非是所有处方药企业或处方药产品的当前发展方向。处方药转战零售，不是任何处方药(口服)都必须转零售。当然，也不是所有处方药都适合转战零售的。

　　我们推进零售战略，首先要清楚，我们的目标是什么?是企业的战略转型，还是品种的市场放量?是销售的战术性补充，还是目标区域的试水?因为初心与目标的不同，企业的战略资源倾向也会不同，之后的战术实施方式也会不同，可能得到的结果或者是推断，也会大相径庭。但是，无论什么原因，我们都可以看到，处方药转型零售，并非一件简单的事情。

　　处方药也好，OTC也好，临床推广也好，零售市场也好，从药品本身的角度讲，都是一样的。但是在推广体系与构架方面，却是完全不同，临床线推广体系是难度大，零售线推广体系是更复杂，这是一个最大的区别。还有临床推广讲究的是产品的证据和临床价值，零售推广更重视品牌和关联销售。但凡用临床推广思维，进行零售终端的推广，很容易“误入歧途”，即便处方量能给零售带来一定的推动力，但毕竟这是“自然流”。即便大处方量能降低连锁采购的门槛，但如何动销上量却会后继乏力。

　　我们把药品按照终端属性，分成四个类别：

　　一是OTC标志且适合零售的药品，比如止咳化痰、感冒类、消化类、皮炎类等。

　　二是具有处方药特征OTC药品，比如部分眩晕类药物、保肝类的药物，尽管有OTC标志，但是患者相对难以自诊，当然，很多OTC标志的产品在医院终端推广处方。

　　三是具有OTC特征的处方药，这部分比较有意思，也是当下很多企业的目标产品，比如速效救心丸、济川蒲地蓝、中华跌打丸等等，包括一些慢病药物。

　　四是一些纯粹的处方药，包括所有的注射液/注射用、以及大部分临床治疗药物，特别是重大疾病用药。

　　所以，我们在研究企业产品是否要转战零售，首先要判断，是否有具备OTC特征的产品，有多少个品种，这些品种是否能满足患者自诊药疗的需求，这些产品是怎样的的梯次结构。这是基础资源。

图：荣太传播

　　企业的战略实施的基础，是对产品属性的研究。

　　研究产品属性，不是我们拍脑袋的，需要大量的对标产品数据、品类零售数据、包括市场容量的数据，以及消费者和目标患者研究。比如，我们可以从零售市场的数据中发现，原来儿科用药在零售终端的市场容量很小，且成功只有两个要素，一是大品牌广告，二就是处方外流。几乎没有一个是仅仅依靠终端动销技术而获得市场份额快速增长的。

　　因此，在战略实施甚至内部战略研讨之前，我们首先要清楚，企业本身的产品资源是不是具备OTC特征，是不是符合零售市场需求。然后，才会有其他的可能，毕竟，所有的战略一定要落地，落地有问题的战略一定不可能成功，赵括的故事，就不再赘述了。

数据来源：米内网/仅供参考

　　还有一种特殊情况，有些临床线推广的药品还是“双跨”(相同品种不同的药品说明书)，这些品种，的确在传播中少了很多政策限制，但在企业层面，凡属“转战零售”，必定需要进行从营销观念到团队建设的重构。

　　战略实施的第二层考量，是团队的组织架构与职能的匹配。

　　为什么我们很少看到在医疗终端和零售终端都很强的企业呢?这是一个值得思考的问题，那些极少数成功的企业有没有规律，我们能不能借鉴。

　　处方药团队打交道的是谁?是专家教授医生，以及准入管理部门。零售呢?是连锁高管采购总监店长店员。两类人群语境都不一样，怎么可能用相同的模式去应对，要求一个专业的团队去“兼顾”，更是艰难的。团队语境与营销文化的存在巨大差异。同样是推广，话术却不同。可以这样去做，但不一定做得透。因此，处方药转战零售，在企业文化一致性、商务体系统一化之基础上的组织架构优化或重构，是具有现实意义和未来价值的。当然处方药企业转战零售，其组织职能的重构中，还包括商务体系建设，很显然，两票制下的临床线产品的商务体系，和零售市场的现实状况是不相符合的。

　　战略实施的第三个层面是营销模式的重构。

　　对于营销资源的配置，也是大不相同的。在合规化、学术化的要求下，处方药对医学部门的依赖越来越大，因为临床证据是处方药决胜市场的重要法宝，市场部的职能转型与医学市场的规划与学术氛围的营造至为重要。而零售市场的市场部门的职能除了产品规划，更重要的是媒体传播与终端动销、患者教育。

图：荣太传播

　　为什么几年前部分外资企业提出独立的“广阔市场”部门或者是独立的“多元化业务”部门，这些都是指“医院”以外的市场，因为整体上的市场竞争态势与竞争模式的不同，导致对各种资源匹配的完全不同。在零售终端，非处方药是可以做更多品牌呈现的，甚至是多维度传播。而处方药的传播限制，让很多营销人员束手无策，因此，终端动销的体系化建设，将成为重中之重。当然，处方药在零售终端和新媒体，仍旧有很多施展的空间，关键要看怎么“安全”地操作。鲁莽多半会带来危险，过于谨慎又会束手束脚，一定要有想象力。

　　战略实施的第四个层面，是销售的运营管理。

　　我们从通常所说的绩效管理SFE的角度看，不同的终端，考核的内容也不一样。零售终端推广人员，我们会考核“进店八件事”，和医学代表推广关键动作和要素就大不相同。比如零售代表，我们会要求看进销存，有些企业要求代表每周报单终端销售，我们也会要求目标终端每月甚至每周有促销互动，我们还可能要求重点终端半驻店……而医疗终端的目标客户不是患者，而是医生，我们更讲求合规化、学术化、专业化，比如每天要对多少个医生进行学术拜访，多少个医生会发生客情拜访，还有如何做好问候式拜访(hello call)。

　　我们在项目策划调研中发现，医院处方量较大的品种，在零售终端竟然可以做到，一没有拜访，二没有活动。很多OTC代表在“吃自然流”，翘起二郎腿就把奖金挣了。什么原因，应该众所周知，这就需要我们对运营考核体系进行调整，而这些调整，一定要以数据为基础，没有数据支持的运营变革，多半是苍白无力的。因此，数据的有效管理与分析，是当下营销变革的重要基础。

　　处方药企业转战零售，需要思考的第五个层面，是企业的渠道品牌建设。先别说大众品牌，别说品牌在消费者心智中的位置，先考量渠道建设过程中，品牌有多少影响力。我们曾经做过三个企业三个过十亿品种的零售门店调研，说到产品名称都知道，而说到企业，店员就觉得非常陌生。对于零售产品的上量，品牌建设是不可或缺的。

　　渠道品牌建设，是处方药企业转战零售市场的战略实施中最容易遗漏的部分。

　　我们过于关注产品。尽管处方药在零售遇到很多限制，但是有两个要素是不变的。一是产品力。没有产品力、没有确实疗效的药品，也没有必要推荐给患者。只要是药品，这是一个基础。其次是品牌力。在零售终端的强势单品，一定是有品牌力的，无论是处方带动的，还是传播带动的，带来的都是“品牌之力”。而依靠处方带动的产品，往往会遇到更多的竞品拦截，毕竟在价格与利益面前，很多人的忠诚度还是比较脆弱的，零售终端“趋利”也是无可厚非的。

　　在战略设计中另一个重点是品规与价格管控。在当下两票制逐步在各省落地后，产品流向和价格控制，显得相对容易了。但在零售渠道，我们如何做规划。考量的两个要素，就是两“格”设计。

　　一是规格区隔。是否需要和医疗渠道的规格进行划分，包括零售终端(包括连锁)和三终端的规格是否要进行区隔。有些企业之前把所有的规格都投放在市场中，即便医疗终端都有两三个规格，各省的中标的规格都有所不同，这个就有些骑虎难下了。强化规格管理，逐步归拢渠道，这个过程可能会有阵痛。

　　二是价格设计。首先要考量消费者在零售终端可以接受的日费用，这部分还要考虑目标人群的其它疾病的治疗费用。如果是医疗终端同品异规的产品，第二步就是要考量中标价与差比价后，符合两个不同渠道的利益需求。第三步是费用体系预算。

　　规格与价格设计不是分开的，是统合设计的。设计需要斩钉截铁，之后就需要严格执行与推进。所谓“格”，就是法式、标准，就是表现出来的品质。

　　然后，才是目标区域市场的确定，如何进行市场规划和布局。“市场布局”对于处方药转零售/三终端来说，资源也是需要建立“投入梯次”的。根据医疗终端处方总量，患者流、患者画像、复诊率等等来做一个确定。当然，也并非处方总量大的区域，就一定是首选目标。

　　处方药企业或产品转战零售市场，是企业内部的变革，从横向角度说，当下医药企业变革已经成为趋势。从纵向角度看，与我们之前所说的合规体系变革的三个要素一样，转战零售同样是这三个要素。

　　一，决策观念变革。

　　二，营销模式变革。

　　三，团队建设变革。

　　想强调一下，观念变革总是第一位的。这个变革不是指我们视野或胸怀有多么开放，而是说，我们能看到这个变革背后的本质。决策层如果不真正改变，固守原有观念和思维方式，我们的制度和资源怎么可能进行有效匹配呢?

　　另外，处方药转到到“广阔市场”，“广阔市场”并不是“疗效证据缺乏的避风港”，未来在零售终端、在诊所终端，不仅仅是拼品牌和动销，更重要的是药品的治疗价值。一是确实疗效。二是专家代言。三是证据内容。那些依靠大广告投放和高渠道覆盖的时代正慢慢远去，毕竟不是大多数人玩得起的。

　　处方药转战零售，可能会有一定的既有市场基础，但对于零售市场的运营与发展来说，所有过程不可逾越。